Medarbetarundersökningar eller inte – debattens vågor går höga i SvD

Det har pågått ett utbyte av åsikter om medarbetarundersökningars värde på Brännpunkt i SvD ett tag. Olika parter argumenterar för sin ståndpunkt och åsikt står mot åsikt. Det finns väldigt många teorier om vad vi ska mäta för att få relevanta svar som vi sedan kan agera på och därmed bli framgångsrika. Alla lika logiska ur sitt perspektiv.

De verkar vara överens om en sak: fel utförda är medarbetarundersökningarna meningslösa och gör mer skada än nytta. Det visste Morris S. Viteles redan 1953. Klicka här för mer om det.

Grundbultarna är att det krävs en bra gemensam förståelse för vad verksamheten ska åstadkomma (meningsfulla resultat för de som ska ha nytta av vårt arbete), hur det ska gå till och om vi gör ett bra arbete eller inte.

Det finns naturligtvis många sätt att hantera dessa tre perspektiv. Ett av de sämsta är stora statistiska undersökningar som är svåra att analysera och dra meningsfulla slutsatser av. Det enda bra med dem är att det är lätt att samla in data (om nu medarbetarna väljer att lämna ifrån sig något den vägen). Att sedan göra meningsfull information av all data är en helt annan sak. Meningsfull för vem är första frågan. Den andra är HUR gör vi den meningsfull?

Mening skapar vi hela tiden i våra huvuden. Det har vi kunnat sedan långt innan vi blev något som påminner om människor (fly eller anfalla?). Problemet är att om vi inte skapar denna mening tillsammans så kan vi ha helt olika bilder i huvudet av vilken vår uppgift är, hur vi ska jobba och om vi gör ett bra jobb. Mycket siffror i tabeller eller grafer över specifika frågor kan vara ingångsvärde när vi skapar mening men eftersom efterarbetet med stora medarbetarundersökningar är så komplext hinner vi sällan med det eller orkar inte ge oss på det. Så i den enskilde chefens vardag blir medarbetarundersökningen ofta den ovälkomna handgranat Viteles talar om.

Den meningsskapande dialogen har många kanaler i ett större företag eller en myndighet. Samverkansavtalet, medarbetarundersökningen, medarbetarsamtal och feedback till enskilda är några exempel. Dilemmat är att de ofta ses som separata företeelser, aktiviteter som prickas av från den allt längre att göra-listan.

Det vi ser exempel på i vårt arbete är hur man kan betrakta alla dessa kanaler som delar i en helhet och därmed få helt andra effekter. Medarbetarundersökningen kan kortas från tre månader till tre timmar. Svarsfrekvenserna kan höjas till 100 %. Chefer kan dra ner den tid de lägger på enskilda medarbetarsamtal med 2/3. Medarbetarna säger till oss att de upplever mycket högre kvalitet i samtalet om uppgiften, arbetssättet och resultaten.

Det går att få helt andra resultat om man är villig att tänka annorlunda och faktiskt lägga ner lite arbete i stället för att samla data och göra rapporter.