Från ”en massa HR aktiviteter” till En fungerande helhet!

För ett tag sedan pratade jag med en högre avdelningschef på en myndighet och försökte boka ett möte för att prata om nya former för medarbetardialog. Hans svar var att ”jag får en checklista från HR som jag följer”. Det blev inget möte.

När jag träffade en större myndighet förra veckan så blev jag påmind om telefonsamtalet. Myndigheten upplevde att cheferna inte riktigt tog till sig VARFÖR de centralt styrda aktiviteterna genomfördes. Det var mer en fråga om att utföra ”en beställning från HR” frikopplat från verksamheten. Sett i ljuset av ett annat tidigare möte där en HR-strateg på en tredje myndighet – som satt i GD:s stab och inte på HR-avdelning – blir problemet uppenbart. HR-strategen menade att "HR-aktiviteten" medarbetarsamtalet inte är en HR-fråga alls utan något som utförs av de personer som är inblandade för deras egen räkning, inte för att HR säger åt dem. Och så är det nog med många aktiviteter som initieras av stödfunktioner, de hamnar på en att göra-lista snarare än integreras i verksamheten för att stärka resultaten.

Satt i ett större perspektiv så ska alla de olika aktiviteter som pågår mellan chefer och medarbetare i en verksamhet vara delar i en fungerande helhet som syftar till att genomföra ett arbete med hög kvalitet eller att höja kvaliteten. Tyvärr så upplever vi att många verksamheter har en utmaning i att gå från ”en massa aktiviteter som någon har lagt på oss” till ett systematiskt sätt att arbeta där alla delar hänger ihop till en fungerande helhet.

Under ett år så ska det genomföras:

  • ett eller två medarbetarsamtal (ofta under olika rubriker som utvecklingssamtal, lönesamtal osv.)
  • samverkan enligt av avtal eller enligt lag
  • medarbetarundersökning, NMI eller liknande. Beslutad centralt men resultatet av den ska hanteras av andra än de som beställer den, så det är sällan som den kommer rätt i tiden för den lokale chefen.
  • löpande feedback på prestation

Bara att få ihop alla dessa aktiviteter till en fungerande helhet där delarna kuggar i varandra är en prestation. Sedan kommer utmaningen att flytta ”motorn” i arbetet från en central HR-avdelning till där den ska vara – ute i verksamheten. Man kan jämföra med om det sitter en stor motor i loket som släpar på alla vagnarna eller om det sitter en motor på varje hjulaxel som driver respektive vagn och centralt finns det bara en styrplats.

Eftersom alla dessa aktiviteter på ett eller annat sätt handlar om hur organisationen, chefer och medarbetare kommunicerar med varandra så tycker vi det är bättre att använda Medarbetardialog som samlingsnamn. Under det paraplyet gäller det sedan att lägga ihop de olika aktiviteterna till en fungerande helhet. Här är några frågor att ställa sig och hjälpas åt att svara på:

  • Vad är nyttan med en bra dialog om HUR vi arbetar och vilket resultat vi får?
  • Varför gör vi en medarbetarundersökning? Vilket jobb vill vi att den ska göra för organisationen, chefen, medarbetaren? Finns det andra sätt att åstadkomma det resultatet än att samla in stora mängder kvantitativ data vart annat år?
  • Vad vill vi få ut av medarbetarsamtalet? Får de inblandade det de vill ha? Finns det andra sätt att arbeta som ger bättre effekt?
  • Är samverkansavtalet ett verktyg för oss att åstadkomma det vi vill eller en pålaga för företaget, ett skyddsnät för facket och något fjärran obestämt för de flesta medarbetare?

Det brukar bli en spännande diskussion när man lägger dessa frågor på bordet och börjar ifrågasätta om det finns andra sätt att åstadkomma det vi vill som ger bättre effekt än den vi får i dag.