”Det hänger inte ihop …”

Du har säkert sagt det själv någon gång. För oss har det hänt några gånger den senaste tiden i samband med uppdrag där delar av organisationen inte är i synk med resten. Det som händer är att alla jobbar väldigt mycket men effekten står inte i proportion till arbetsinsatsen. I stället uppstår frustration hos alla inblandade, medarbetarna känner att de inte kommer till sin fulla rätt och kunderna blir inte nöjda.

Utmaningen i dessa lägen är att förstå orsakerna bakom som gör att delarna inte hänger ihop och sedan skapa ett bra sätt att få dem att hänga ihop (ibland kallat förändringsprocess). Tyvärr räcker det inte att en person (t.ex. en chef) förstår och försöker skjuta ihop delarna. Det krävs att medarbetarna i de olika delarna förstår situationen och börjar ”dra ihop” delarna tillsammans.

Skillnaden mellan de två sätten är att det första använder någon form av yttre tryck och det andra använder ”meningsfullhet” som inre magnet. Olikheterna mellan de två är tydligast i hur man svarar på frågan Varför gör vi detta? Ett svar som handlar om effektivitet eller logik får sällan magneten att kopplas på och organisationen att gå igång. Om svaret i stället handlar om meningsfullhet för medarbetarna i de delar som måste få ihop sitt sätt att arbeta blir effekten en helt annan.

Låter de kryptiskt?

Här är ett exempel som gör det mer konkret:

Alla i en organisation är överens om att ekonomiavdelningens uppgift är att serva verksamhetens olika delar med underlag för beslut i olika ekonomiska frågor samt styrmedel för verksamhetens ledning.

Säg nu att ekonomiavdelningen och chefer i verksamhetens olika delar har olika definition av vad service innebär. Kommer de att fungera tillsammans som en helhet? Knappast. Vem har rätt? Svårt säga. Verksamhetens olika delar (interna kunden) kan tycka att deras definition av vad service innebär ska gälla eftersom de vet bäst vad de behöver för att kunna göra ett bra jobb. Ekonomiavdelningen kan tycka att deras definition ska gälla eftersom deras arbete bygger på lagar och regler som inte är fritt val att följa.

Om det nu kliver in en person på arenan och börjar ”chefa” ihop ekonomiavdelningen och resten av verksamheten så kommer det att upplevas som ett yttre tvång av båda sidor. Den som får ”mest rätt” känner sig mest nöjd och den andra parten kommer mer eller mindre tydligt att fortsätta ett gerillakrig för sitt sätt att arbete.

Att i stället försöka ”leda” ihop delarna till en fungerande helhet innebär att sätta sig ner med så många som möjligt av de som har med frågan att göra och tillsammans reda ut situationen brukar ge ett helt annat resultat. Den gemensamma förståelsen som uppstår för vilken uppgiften är, varför den är viktig och hur vi tillsammans ska lösa den är helt ovärderlig. När den gemensamma förståelsen för Vad och Varför är på plats brukar ”implementeringen” (Hur) inte bli någon större fråga.

Vi kallar detta arbete för ett lärande samtal och har sammanställt metodik och verktyg för att genomföra arbetet på ett kostnadseffektivt sätt men inget hindrar medarbetarna i en verksamhet att med jämna mellanrum ställa sig frågan Vad gör vi och Varför och sedan jobba fram svaret tillsammans. Svaret brukar bli ”Nu ser vi att det hänger ihop!”, friktionen minskar och medarbetarnas gemensamma arbete får en helt annan effekt.