Vi ska bara …

Det är ganska vanligt att människor vi träffar på säger ”vi måste bara göra det här först, sedan kan vi ta tag i det som är långsiktigt utvecklande”. Om man som vi säljer våra tjänster så kan det naturligtvis vara ett sätt att artigt tacka nej till oss, men vi hör det i så många andra sammanhang också. Får vi bara vår nya organisation på plats så blir det bra sedan. Kommer bara den nya chefen hit så kan vi sätta igång sedan. Vi ska bara …

Det kan naturligtvis vara många saker som ligger bakom men min uppfattning är att många gör det svårt för sig själva genom att tänka linjärt en sak i taget. Många gånger är det exakt tvärt om. ”Vi har alla de här aktiviteterna som vi behöver genomföra. Hur kan vi se till att vi samordnar dem på ett bra sätt och åstadkommer många saker samtidigt?”

Det finns en övertro på att olika enskilda insatser är svaret på olika utmaningar.

Under de senaste 15 åren har jag haft förmånen att hjälpa till vid ett antal förändringsprojekt i syfte att vända underpresterande organisationer. Eftersom det gått bra så har jag fått frågan om jag kan lista den eller de viktigaste aktiviteterna vi gjorde för att lyckas. Förhoppning med fråga är väl att kunna kopiera aktiviteten och få bra resultat i ett eget utvecklingsarbete.

I början försökte jag på allvar svara på frågan men det var svårt. Efter hand blev det tydligt att det inte är de enskilda aktiviteterna i sig som är svaret. Den enskilt viktigaste frågan är att lyckas plocka ihop flera aktiviteter så att de hänger ihop till en fungerande helhet. Vilka delarna är skiljer sig från fall till fall. Och även om målet i alla fallen varit det samma – få organisationen att leverera överenskomna resultat – så har resorna sett olika ut eftersom verksamheterna har haft olika startpunkter.

Samma ”en sak i taget” synsätt går igen även i mindre sammanhang. Vi arbetar med ledarträning och det vanliga är att ledarträning betraktas som fristående från det dagliga arbetet. Ledaren går på kurs och ska sedan tillämpa i vardagen. Ofta använder man sig av case för att beskriva situationer och utvecklar kunskaper baserat på olika sätta att hantera caset. I lite mer utvecklade fall hämtas caset från den egna verksamheten och på så sätt förenar man nya med nöja.

Vi tror att det finns ett annat sätt som visserligen påminner om case-metoden men vi försöker ta den ett steg längre.

Vi menar att det verkliga lärandet uppstår genom att lösa verkliga problem i vardagen tillsammans med andra. Vi jobbar med en hel del första linjens chefer i olika sammanhang. De är närmast verkligheten så till vida att medarbetarna i deras grupper utför arbetet som är tjänsten/varan kunden betalar för. Hos de vi arbetar med heter kunderna olika saker – elever, skattebetalare, medborgare, kunder osv – men de har en sak gemensam: de är på ett eller annat sätt beroende av att deras leverantör (företaget, myndigheten eller skolan) har ett genomtänkt sätt att arbeta så att resultaten blir rimligt förutsägbara.

Utmaningarna för de personer vi jobbar med är att vardagen är full med utmaningar. De behöver inget case att träna på. I deras fall blir det bara tokigt att säga ”först ska vi sätta organisationen, sedan kan vi jobba med kompetensutveckling och sedan kan vi börja prestera”. I deras värld är det ett ständigt flöde av uppgifter som tar tid och behöver lösas. Så i stället för att ta eleven till läraren (gå på kurs) försöker vi ta läraren till eleven (utveckla ny kunskap, förmåga och attityd i vardagen där den gör nytta). Den ända utbildningsuppgiften vi ger dem är att gå hem och lösa de utmaningar de ändå behöver få lösta.

Det som krävs för att kombinera aktiviteter till en fungerande helhet är ofta att en större grupp personer med god insikt i verksamheten sätter sig ner och pratar igenom sina utmaningar och behov. Grupper löser ofta problem bättre än enskilda personer. Ger man en grupp uppgiften att pussla ihop ett antal olika aktiviteter till en fungerande helhet blir man ofta förvånad över hur bra det går.

Då är det inte längre ”en sak i taget” och ”vi ska bara …” Då blir det i stället konkreta aktiviteter och avvägningar mellan perspektiv som ofta landar i en fungerande helhet.

För att det ska hända krävs överblick och helhetssyn. Något som ofta är förbehållet högre chefer. En del chefer vill hålla den överblicken för sig själv och därmed kontrollera arbetet som utförs genom att koordinera det. Så det kan krävas lite mod och förmåga att släppa in medarbetarna i förståelsen för helheten om det ska bli bra.

Så nästa gång någon på jobbet säger vi ska bara … så fundera på om det inte är dags att tänka till på hur olika aktiviteter kan koordineras till en fungerande helhet.