Några tankar kring medarbetarsamtal i grupp – från undersökning och samtal en gång om året till löpande dialog

Ämnet har varit uppe tidigare i denna blogg (här) men efter flera intressanta uppdrag med medarbetarsamtal i grupp så finns det anledning att ta upp frågan igen.

De flesta HR-avdelningar har en ”klocka” för året som beskriver när olika aktiviteter ska inträffa och hur de förhåller sig till varandra. Två av rubrikerna i den klockan brukar vara medarbetarundersökning (NMI) och medarbetarsamtal. Det är inte helt ovanligt att medarbetarsamtalen delas upp i en utvärderingsdel/lönesamtal och en utvecklingsdel.

Båda dessa aktiviteter tar ganska mycket tid i en linjechefs vardag och vi börjar höra röster från både chefer och medarbetare som uttrycker oro för att den tiden inte är väl använd. En chef för en platt organisation som vi pratade med uppskattade att hon la ca 45 arbetsdagar på detta varje år. Tid som hon hellre skulle lägga på att vara närvarande i verksamheten och föra dialog med medarbetare och kollegor om hur de arbetar och vad det leder till.

Det intressanta är ju att det borde vara samma sak. Den medarbetardialog hon vill ha löpande (och som hon upplevde att hon inte han med) och de formella HR-aktiviteterna har ju samma syfte – utveckla verksamhetens långsiktiga förmåga att hålla rätt kvalitet och skapa överenskomna resultat.

Så varför har så många verksamheter lyckats göra de formella aktiviteterna så omfattande att de gör det svårt att uppnå syftet med samma aktiviteter? Att ”göra rörelserna” tar mycket energi och ger liten effekt.

En av våra kunder har helt sonika lagt ner den traditionella medarbetarundersökningen. Det kräver mod att gå mot konventionen men de har fattat sitt beslut på solid grund. Efter samarbeta med forskare har de kommit fram till att det finns för många felkällor i traditionella undersökningar, att hela utvärderings och åtgärdsprocessen alltför ofta skjuter bredvid målet och att det därför helt enkelt inte motiverar investeringen. Kostnad och effekt matchar inte.

I ställer har de börjat föra ett samtal med en grupp i taget om hur de arbetar och vilken effekt det får. Dialogformen ger helt andra effekter än om medarbetarna fyller i ett formulär som det sedan tar tre månader att få återkoppling på och då är frågan överspelad.

Det är två saker som denna kund tar upp som fördelar, och det stämmer överens med andra vi arbetar med:

  • För det första så blir kvaliteten i dialogen mycket högre om hela teamet pratar tillsammans i om vad de gör och hur de arbetar stället för att alla talar en och en med chefen som sedan ska försöka bringa reda i det han/hon fått höra.
  • Det andra är att cheferna blir av med en tidstjuv. Den tid som sparas flyttar de över till en dialog i vardagen som gör att de har enklare att bidra där det behövs när det behövs.

Nu är det inte allt som går att flytta över från ett individuellt samtal till ett gruppsamtal. Men det vi och de vi arbetar med upptäcker är att förvånansvärt mycket faktiskt fungerar riktigt bra i grupp. På sikt kanske några verksamheter kan ta bort det individuella samtalet helt. Men det är många gånger inte det primära. Det viktiga är att börja flytta så mycket som möjligt av det som går att flytta och att göra det redan i dag. Dels för att effektivisera, dels för att börja lära sig vad vi faktiskt kan åstadkomma genom att prata ihop oss och börja skapa resultat tillsammans på ett nytt sätt.

Kommentarer

2

Hej!

När jag i början av 1970-talet medverkade till att införa planeringssamtal( medarbetarsamtal/utvecklingssamtal) inom SKandiakoncernen utvecklade jag guidelines

för såväl gruppsamtal som enskilda samtal. Dessa former kompletterar nämligen varandra!

Hälsningar

Kjell Ängelid

 

Används guiderna i dag och har du haft tillfälle att göra någon lång utvärdering?