Tre moment i medarbetarsamtal i grupp

Jag gilla inte listor med ”tre steg som gör dig bättre”. Däremot är jag en stor vän av checklistor eller tankekartor för att strukturera information och hjälpa mig se helheten. En sådan checklista jag har handlar om medarbetarsamtal. Den har tre huvudrubriker med två underrubriker för varje.

Huvudrubrikerna är:

  1. Hur har vi löst uppgiften?
  2. Arbetar vi på ett genomtänkt sätt?
  3. Vilken förmåga behöver vi utveckla för nästa period?

Oavsett om det är längst ner i organisationen eller högst upp fungerar punkterna eftersom uppgiften ser olika ut på olika nivåer. Uppgiften för kundserviceteamet handlar t.ex. om leverans medan uppgiften för ledningsgruppen kan handla om strategi.

Underrubrikerna är ”Individuellt” och ”Teamet”. Prioritet 1 för mig är att mitt team löser vår gemensamma uppgift. I ljuset av teamet och uppgiften blir det sedan naturligt att titta på det individuella perspektivet.

Om vi börjar med huvudrubrikerna så är den första en utvärdering av vad vi har åstadkommit – en summering. Har vi nått målen? Följde vi vår plan? Varför fick vi de resultat vi fick? osv. Kort sagt att titta i bilens backspegel i syfte att utvärdera och skapa underlag för att titta framåt.

Den andra rubriken, det genomtänkta sättet att arbeta, kan jämföras med att vi har ordning på bilen och instrumenten medan förmåga framåt innebär att slå på fjärrljusen och titta in i framtiden för att försöka förutse vad som väntar oss och vilka krav det för med sig. Syftar till att utvärdera hur vi har organiserat oss och vad i vårt sätt att arbeta som varit bra och vad som behöver justeras.

Den tredje rubriken handlar om vilken förmåga som kommer att krävas i framtiden. Den är bedrägligt enkel men kräver en del arbete för att kunna svara på. Till att börja med behöver man förstå vilka behov kunderna har eller kommer att utveckla under perioden. Sedan ska dessa behov omvandlas till förmåga vi måste ha för att kunna möta behoven. Den tredje rubriken kan omfatta mer eller mindre beroende på förändringar i omvärlden. Om t.ex. marknaden har tagit ett stort språng kan det innebära ett strategiarbete. Har situationen inte ändrats så mycket handlar det kanske mer om effektivisering.

Våra erfarenheter är att ju mer av medarbetardialogen man klarar av att ta i teamet desto mindre blir det kvar till den individuella dialogen. Det är också så att det individuella mötet får en helt annan inramning om stora delar av dialogen är avklarad tillsammans med kollegorna. Det blir enklare att fokusera på uppgiften.

En bonus är att det spar tid. Tid som kan läggas där den gör mer nytta. En chef inom utbildning vi talade mer nyligen uppskattade att medarbetarsamtal med 30 medarbetare och att hantera medarbetarundersökningen tar ca 45 dagar per år inklusive förberedelser och efterarbete. Det både hon och medarbetarna skulle vilja är att hon arbetar mer med coachning i vardagen. Att kunna flytta 30 av de 45 dagarna till aktiv coachning skulle ha en stor effekt både på resultatet och arbetsglädjen.