Medarbetarsamtal i grupp är ett modernt ledarskapsverktyg

De flesta organisationer vi kommer i kontakt med säger på ett eller annat sätt att de är ”överchefade och underledda”. Vi har inte hittat på begreppet själva. Det kommer från John Kotter och i denna HBR-artikel utvecklar han sina tankar om att chef-, och ledarskap är två olika aktivitetsområden som behöver vara i balans.

En av anledningarna till att organisationer känner sig överchefade och underledda (det utövas mer chefskap än ledarskap) är dels förvirrade definitioner (som Kotter reder ut), dels brist på förståelse för uppgiften och otillräckliga verktyg.

En av de viktigaste ledaraktiviteterna är att skapa en gemensam förståelse i organisationen för VARFÖR vi arbetar som vi gör och VARFÖR det skapar en meningsfull nytta för kunderna. Ofta förutsätter vi att man inte behöver diskutera varför-frågor eftersom det är självklart varför verksamheten existerar och vad den syftar till.

Samtidigt vet vi från våra mätningar att den största frustrationen i team ofta kommer från bristande förståelse för uppgiften och hur den ska lösas.

Det som är så spännande med medarbetarsamtal i grupp är att det är ett strålande verktyg för att skapa gemensam förståelse för tre frågor:

  1. Vilken är vår uppgift och varför är den meningsfull?
  2. Hur har vi löst uppgiften hitintills?
  3. Hur behöver vi arbeta framåt för att skapa meningsfull nytta?

Särskilt i förändringssituationer behöver dessa tre ha glasklara svar för att chefsaktiviteterna (planera, sätta mål, producera med kvalitet etc.) sedan ska kunna få ihop verksamheten till en fungerande helhet.

Det verkar vara en Svensk standard att medarbetarsamtalet delas upp bakåtriktad utvärdering och framåtriktad utvecklingsplanering. Båda sker en gång om året men sex månaders mellanrum. Det tar tid för alla inblandade och sällan uppskattas de på ett sätt som motiverar tiden de tar.

En verksamhet vi arbetar med just nu står inför en ganska omvälvande förändring. De har bestämt sig för att arbeta med medarbetarsamtal i grupp och göra det fyra gånger per år. Syftet är att få en bättre dialog om verksamheten, hur det går och hur arbetat behöver korrigeras för att gå bättre. En intressant effekt är att de samtidigt kommer lägga mindre tid än de gjorde tidigare! Tidigare tog det chefen ca två arbetsveckor att genomför möten med alla medarbetare. Nu räknar han med att det ska ta två arbetsdagar i stället. Tid som behövs bättre för andra frågor i en verksamhet som ska vändas från undermålig till framgångsrik. Vi har gjort en liten räknesnurra byggt på denna chefens uppskattningar. Här kan du testa beräkningen på din verksamhet.

Ett annat intressant exempel är den myndighet vi arbetar med som valt att sluta med traditionella medarbetarundersökningar och i stället flytta över den typen av frågor till en version av medarbetarsamtal i grupp.

Båda två är exempel på att det pågår en del funderingar just nu kring hur man kan överge gamla lösningar, som passade för de problem som fanns tidigare men som inte gör ett tillräckligt bra jobb i dag.

Moderna sätt att arbeta kräver moderna metoder och verktyg.