Från individuell kompetens till organisatorisk förmåga

Med jämna mellanrum dimper det ner ett email med en lista på kompetenser som personer, ofta chefer, ska ha för att vara framgångsrika. Här är ett exempel på lista som också har ett intressant konstaterande: det är svårt att hitta personer som har rätt kombination av det önskvärda förmågorna.

Huvudpunkterna i listan är lite roliga (när de sedan blir mer detaljerad så blir beskrivningen mer traditionell):

  • Immun mot komplexitet i förändringar
  • Villig att samarbeta med många typer av människor
  • Förmåga att tillämpa sunt förnuft i allt mer komplexa roller

Oavsett hur listan ser så kvarstår faktum: ingen organisation inget team inget lag blir framgångsrikt om de inte arbetar tillsammans.

Framgången ligger i att få till en balans mellan individer och kompetenser så att summan/helheten blir en organisatorisk förmåga som är tillräckligt stor för att förverkliga verksamhetens strategi.

I gamla tider gick det att definiera uppgifterna så tydligt så att om den anställde bara gjorde vad de skulle så blev resultatet det önskade. Den tiden tror jag är delvis förbi. För enkla problem fungerar det fortfarande men de verksamheter som löser enkla problem har för länge sedan flyttat sin verksamhet till lågkostnadsländer. Kvar hos oss finns de mer eller mindre komplicerade problemen som inte kan lösas med enkla sätt att arbeta.

De senaste årens arbete har lärt oss att stor komplexitet behöver mötas med två aktiviteter:

  • Reducera komplexiteten så mycket det går
  • Öka flexibiliteten så mycket det går

Det låter lite klyschigt men jag ska ge några exempel som gör det mer begripligt.

Ett problem vi har kunnat se i våra mätningar av grupper är att ett det ofta saknas gemensam förståelse av vilken uppgiften är och hur den ska lösas. Det leder till att medarbetare löser den uppgift de menar att de har på det de ser är lämpligt från sitt perspektiv. När flera personer gör så samtidigt ökar komplexiteten.

Nästa problem vi ser i våra mätningar är att organisationer i allmänhet är dåliga på att ge kollegial feedback. Och det är klar att det är svårt med feedback om man inte är överens om vad man ska åstadkomma och hur det ska gå till. Meningsfull feedback är ett sätt att reducera komplexitet genom att succesivt ta bort de aktiviteter som inte bidrar till den gemensamma förmågan.

Stor förståelse för uppgiften, hög förmåga att se olika personers förmåga och hur den används på bästa sätt ökar flexibiliteten genom att lättare kunna använda rätt personer till rätt saker.

Så tillbaka till rubriken. Arbetet att förvandla individers kompetens till organisatorisk förmåga kräver att fler än en person, chefen, engagerar sig i uppgiften. Om det förr i tiden handlade om att chefen skulle lägga ett pussel så är det i dag mer en fråga om att vi tillsammans måste lösa Rubiks kub.

Under den senaste tiden har vi sett flera spännande exempel på att olika typer av verksamheter har börjat tänka i dessa banor. Några exempel vi har varit involverade i är att kunder slutar med, eller minimerat, traditionella medarbetarundersökningar och medarbetarsamtal för att i stället börja föra kollegiala dialoger om hur de arbetar och skapar resultat tillsammans. De effekter vi ser är att deras upplevelse av komplexitet sjunker och att deras förmåga att stötta varandra, och därmed vara mer flexibla, ökar.

Vår upplevelse är att de succesivt ökar sin organisatoriska förmåga genom att tillsammans få sin individuella kompetens att samverka på ett nytt sätt.