Varför kör förändringen i diket? Den är ju så logisk och självklar!

“Det måste tas med i beräkningen att det inte finns något svårare att utföra, inget mer osäkert eller mer farligt att hantera än att initiera en ny ordning.”

Niccolò Machiavelli
Fursten, 1513, Kapitel 6

Nu kanske inte de metoder Machiavelli föreslår på 1500-talet är relevanta i dag, men det var inget fel på hans insikt om utmaningen. Riskerna för liv och hälsa är väl inte överhängande på samma sätt i en verksamhet som det var om en furste misslyckades (därav Machiavellis ”tydliga” metoder). Men kostnaderna för en verksamhet som misslyckas med en förändring kan vara dramatiska.

Ändå är förändring ett område med relativt lång forskning. På 1940 beskrev t.ex. Curt Lewin vilka beståndsdelar som måste vara på plats för att lyckas. Sedan dess har många kloka tänkare byggt vidare på grunderna men det verkar som om forskarnas arbete inte riktigt slagit rot hos de som bäst behöver kunskapen. Så här kommer ett försök att göra förändringsarbete gripbart i vardagen.

Till att börja med kan man fundera lite på vilka beskrivningar de engelsktalande teoretikerna (t.ex. William Bridges) använder. De skiljer på Change och Transition. Change är exempelvis att ledningen bestämmer en ny strategi. Transition är att både personer och organisationen gör den mentala förflyttning som krävs för att kunna leverera strategin.

Frikopplar man de två från varandra – och i värsta fall helt hoppar över Transition – så ökar risken dramatiskt för ett misslyckande.

Störst chans att lyckas är det om Change och Transition integreras. Det kan ske på många olika sätt men alla framgångsrika har det gemensamt att de involverar de människor som berörs av förändringen på ett eller annat sätt. Involveringen kan handla om arbetet ett ta fram beslutsunderlaget för förändringen eller att vara med och planera genomförandet. I en stor verksamhet kan alla inte vara handgripligen inblandade i allt så där handlar det om att hitta former som fungerar.

Både Change och Transition har tre tydliga stadier. Det första handlar om att sätta punkt för det gamla. Att på ett eller annat sätt förstå att det gamla inte längre är möjligt eller ger de effekter man vill ha. Marknaden har sprungit ifrån företaget eller eleverna får inte godkända betyg. Det kan vara ett sorgearbete i sig att tidigare sätt att arbeta eller vara inte längre håller men utan den slutsatsen är det svårt att värdet av att gå vidare.

Det andra stadiet kallas lite olika men är ett tillstånd av osäkerhet, en gråzon eller förvirring. Eftersom det inte är så bekvämt vill de flesta bort från det. Har man för bråttom genom detta stadie är risken stor att man landar på en plats där man inte vill vara. Det kan vara hos fel partner, fel arbetsuppgifter, fel strategi eller något annat som leder till att en ny Change behövs. Hemligheten med att föra en organisation eller en grupp igenom detta stadie är att involvera dem i aktiviteter som leder till att ”det nya” blir synligt. De flesta jag har jobbat med i denna situation är bekväma med att det inte finns något facit så länge de ser att vägen är meningsfull och kommer att leda till att ”det nya” tar form. Eftersom alltför många har ett tveksamt förhållande till lärande så ska man vara försiktig med ordet men att engagera teamet eller organisationen i just lärande är det bästa sättet att komma igenom detta stadie. Det kan handla om marknaden, nya produkter, konkurrenter, nya tjänster, ny teknologi, ny metodik, ny forskning eller vad som nu är relevant för verksamheten.

Det är detta lärande som krattar i manegen för det tredje stadiet som vi kan kalla för starten av ”det nya”. Nu är det läge att definiera uppgiften och sätt planer och mål på plats. Har de tidigare stadierna fått rätt utrymme och innehåll så är det mycket troligare förändringen blir framgångsrik.

Så diagnosen på misslyckade förändringar lyder oftare ”fel process” är ”fel logik”. Behandlingen av en misslyckad förändring är att på ett eller annat sätt göra om processen. Det går kanske inte att komma fram till en ny strategi men det går att göra om Transition så att medarbetarna får hjälp att ta hand om sina tre stadier.