Krockande perspektiv! Vem vinner?

The test of a first-rate intelligence is the ability to hold two opposed ideas in the mind at the same time, and still retain the ability to function.

F. Scott Fitzgerald, "The Crack-Up" (1936)
US novelist (1896 - 1940)

Ett ständigt dilemma i alla verksamheter är att få ihop många olika behov och perspektiv till en fungerande helhet. I denna artikel från McKinsey så talar man om långsiktiga och kortsiktiga mål som krockar men frågan är större än så. Intressenterna är många i de flesta verksamheter och det finns ofta en mängd olika perspektiv och särintressen som måste samsas ihop för att verksamheten ska fungera. Så hur gör man?

Det senaste året har vi haft många tillfällen att prata om feedback i termer av förstärkande och korrigerande. Förstärkande hjälper en person eller grupp att göra mer av något som är bra och korrigerande hjälper samma personer att göra mer ”rätt” i förhållande till uppgiften. Men om uppgiften krockar utifrån ett kort/lång-siktigt perspektiv är det inte helt lätt. Det klassiska exemplet är väl säljaren som gör en affär som gör att vi klarar målen här och nu men som långsiktigt inte stämmer med den strategi vi har. Blir säljaren dessutom belönad för detta så är det en ganska tydlig signal till resten av organisationen att det är det kortsiktiga som gäller. Ett annat dilemma är handlingar som löser ett problem här och nu men på ett sätt som strider mot verksamhetens värdegrund eller riktlinjer och därmed skapar andra problem för resten av organisationen. Ett klassiskt exempel på det, som några föräldrar säkert känner igen, är att olika lärare i samma skola har olika regler för t.ex. ledighet.

Nästa dilemma är att beslut som kräver avvägning mellan korta och långa behov ofta behöver fattas ganska snabbt och av enskilda människor. Så det är inte så konstigt om det ibland blir krockar.

I slutändan kokar det ner till att prioritera. Vad är viktigt och meningsfullt och hur bidrar mitt beslut just nu till att vi löser uppgiften?

Ett liknande dilemma är frågan om vilka som ska involveras i vad. Den enkla lösningen för en ledning är kanske att bara berätta det som en person eller grupp absolut måste veta för att kunna göra sitt jobb. Tyvärr leder det för eller senare till att det uppstår frustration och missförstånd. Samtidigt går det inte att involvera alla i allt. Så var går gränsen?

En sanning vi har lärt oss under de senaste åren, och som forskningen om feedback bekräftar, är att ju mer komplex en situation är desto viktigare är det att agera genomtänkt och att sedan få feedback på sina handlingar kopplat till hur vi tänkte innan vi agerade. En annan sanning vi lärt oss är att människor i allmänhet inte har någon bra modell för hur vi analyserar och pratar om det som har hänt. Allt för ofta blir analysen för grund och leder fram till att någon har gjort fel och att den personen ska göra annorlunda i framtiden. Så kan det naturligtvis vara men om vi backar tillbaka till inledningens funderingar kring kort och långt perspektiv så finns det alltid en logik bakom människors (individuellt och i grupp) sätt att agera.

Är det något vi hoppas för våra kunder under 2013 så är det att de ökar sin förmåga att tillsammans reflektera över det som sker och att prata ihop sig om vad det betyder. Det är den väg vi har funnit fungerar bäst för att uppnå det citatet i inledningen talar om: att fortsätta fungera trots att det finns flera perspektiv som skulle kunna kortsluta förmågan att skapa meningsfull nytta.