Offentliga Sverige håller på att styra om

Häromdagen pratade jag med några personer i ledande ställning på en myndighet. De var ganska trötta på målstyrning i den form som kallas New Public Management och skulle gärna se att det upphörde till förmån för något som bidrog till myndighetens förmåga att lösa sin uppgift på ett engagerat sätt.

Under en period har New Public Management (NPM) varit sättet att styra myndigheter. Det visar sig nu att NPM leder till överraskande stora kostnader för kontrollapparaten och att målstyrning (med i huvudsak kvantitativa mål) ledde till bristande förståelse ute i verksamheterna och därmed bristande engagemang/delaktighet och professionalism hos kunskapsmedarbetarna.

I en rapport från hösten 2016 skriver Statskontoret om ett ökat behov av tillit både mellan myndigheter och i myndigheter som en motkraft till NPM. Man kallar det Tilitsbaserad styrning. Nu får vi väl hoppas att pendeln inte slår tillbaka så att den upplevda brist på kontroll av tjänstemännen/experterna som ledde till NPM inte återkommer. Som vanligt är det en hälsosam balans mellan styrning och ledning som gör arbetet långsiktigt hållbart.

Det pågår en del forskning just nu om tillit och Tillitsdelegationen har ett antal exempel på sin hemsida man kan ta del av.

Tillit är inte helt enkelt. Min bild är att våra handlingar är en stor källa till tillit eller brist på tillit. För många år sedan gjorde jag en kulturinventering på ett stort statligt företag. Den visade på behov av aktiviteter som byggde tillit. När vi tog upp det med olika lednignsgrupper i verksamheten så fick vi ett entydigt svar: "Vi vill arbeta mer som organisationen önskar men ledningen frågar bara efter siffrorna så det är ingen idè att vi lägger tid på något annat".

Ävem om ledningen måste ha tillit som ledstjärna för att den ska växa i verksamheten så tror jag inte att det räcker att "ljuset kommer uppifrån". Min bild är att det snarare krävs att tilitsarbetet startar på så många ställen som möjligt i en verksamhet. För det krävs det att så många ledare som möjligt längre ner i organisationen börjar agera på ett tillitsskapande sätt. Tillit går dessutom åt båda hållen mellan människor så aktiviteterna behöver bygga ömsesidig tillit och då är det inte bara chefens jobb. De goda små exempel kommer sprida sig "viralt" via de som får positiva upplevelser och därmed går fortare om det ska gå "täjnstevägen".

Statskontoret pekar ut dialog som ett bra verktyg för att bygga tillit och det har de förmodligen helt rätt i. En pågående dialog om vad vi ska göra, varför det är viktgt och hur det ska gå till är nyckeln i många sammanhang. Under de senaste tio åren har jag haft möjlighet att hjälpa företag, myndigheter och skolor med just detta och effekterna för gruppen är mycket positiva. Den senaste utvecklingen har dessutom givit mig möjlighet att hjälpa till med dialog mellan myndigheter och externa itnressenter och de resultaten är minst lika spännande!

En utmaning som finns på vägen till en mer dialogbaserad styrning av myndigheter och andra offentliga verksamheter är att den utvecklande dialogen inte kommer av sig själv bara för att vi träffas eller kopplar upp oss via sociala medier. Det krävs någon form av medveten tanke hos den som håller i dialogen för att den ska ge full effekt. Så en utvecklad kompetens kring hur det går till är nog en bra start för att tiliten ska växa på ett bra sätt. Annars är risken att tilliten minsakar i stället.

Ett sätt att arbeta med sådan kompetenshöjning hittar du här.