Att Leda och Driva utveckling i världens svåraste sammanhang, skolan

På ett eller annat sätt förväntas vi alla i en verksamhet bidra till att det vi gör går lättare, blir billigare eller utvecklas fortare än konkurrenterna. För i tiden var det kanske ett ansvarsområde för chefer och specialister men i dagens platta organisationer fulla av kunskapsmedarbetare ser det annorlunda ut. Det går naturligtvis att hyra in experterna som gör utvecklingssprång åt oss men för att utvecklingen ska bli långsiktigt hållbar brukar det vara bra om den egna organisationen är ordentligt involverad.

BasKraft har under de senaste åren arbetat med utveckling i det svåraste av sammanhang, skolan. Det finns ingen tid och inga pengar. Alla är upptagna med annat och kulturen är ofta sådan att personalen helst gör saker på sitt eget sätt och minimerar samverkan med andra för att inte behöva rucka på sin egen planering. Dels beror det på traditioner och ämnesuppdelning, dels är det tidspress som gör att man helt enkelt inte har tid att samarbeta.

Det vi har lärt oss under dessa uppdrag är att vill man kunna arbeta med utveckling måste det ske på ett sätt som får plats i ett schema som redan är fullt. De som ska leda utvecklingsarbetet är sällan formella chefer och deras erfarenhet av att arbeta med andras lärande än elevernas är begränsad. För utvecklingsarbete är lärande i en eller annan form. Lärande om hur det fungerar i dag, lärande om hur det skulle kunna i framtiden och lärande om hur resan mellan nu och framtiden ser ut.

Mina erfarenheter av att leda och driva utvecklingsprocess har sin utgångspunkt i en master i Organisational development och många års erfarenheter från näringslivet internationellt. Det arbetet med skolan har tvingat mig till är att ta alla mina erfarenheter och koka ner dem till något som fungerar i ett sammanhang som inte egentligen har utrymme för att arbeta med utveckling.

En stor utmaning är att i skolan är allt uppdelat i småsnuttar. Från 40 minuters lektioner till ämne-, eller elevkonferenser där en mängd ärenden/elever ska klaras av på en timme eller två. 70 olika utvecklingsoråden som alla skulle kunna ta all plats själv om det ska bli ordentligt gjort. Detta i sin tur leder till en mängd följdproblem som i slutändan landar i utmaningar att få eleverna att lära sig så mycket som möjligt (uppdraget enligt skollagen). Det finns inget utrymme att utveckla gemensam systematik eller organisatoriskt lärande eftersom alla är upptagna med att göra något som finns i deras plan av andra anledningar.

En annan utmaning är att är recepten för en framgångsrik skola finns i forskningen men det är en utmaning att omvandla forskningen till praktiskt hantverk i vardagen. Eftersom det handlar om komplexa utmaningar så fungerar inte enkla lösningar som löser enstaka symtom. Det forskarna har kvar att göra är att koka ner sin gigantiska förståelse till något som fungerar i vardagen utan att forskaren eller en tränad handledare medverkar. En stor del av all undervisning i Sverige pågår med en lärare och 25-30 elever i rummet. Det är i det sammanhanget forskningen ska tillämpas och ge önskade effekter. Och nu talar jag fortdarande om att leda och driva utveckling, inte om själva undervisningen.

Visst finns det lysande undantag från denna beskrivning men jag generaliserar lite för att beskriva hur en stor del av den svenska skolan, som jag kommit i kontakt med, fungerar.

Så vad har vi lärt oss av arbetet med skolan som företag skulle kunna ha glädje av? Här är några exempel:

  • Genom att sätta robusta lösningar på plats innan de ska användas slipper man förvirring eller stickspår som kostar tid och energi. Robusta blir de genom att det finns en gemensam förståelse för Varför de ser ut som de gör och en kollegial överenskommelse om Hur vi ska använda lösningarna.
  • Det finns pedagogiskt och opedagogiskt ledarskap. Opedagogiskt ledarskap skapar förvirring, frustration, lösningar som inte hänger ihop till fungerande helheter och så vidare. Effekter som gör att det blir friktion och kostar i tid, pengar och kvalitet (= bristande elevresultat).  Ju mer pedagogiskt ledarskapet är desto mindre av dessa effekter uppstår (och elevernas lärande maximeras).
  • Hitta verktyg och sätt att arbeta som inte tar tid samtidigt som det blir enklare att göra rätt ofta och länge.
  • Hitta former för kollegialt lärande i de frågor som har betydelse för medarbetarnas vardag och de kommer ta frågan och rusa mot lösningen.

Det går att leda och driva utveckling i skolan men det krävs robusta sätt att arbeta om man vill ha långsiktigt hållbara lösningar. Samma sätt att tänka kring robusta former för kollegialt ledd och driven utveckling fungerar i näringslivet också. Särskilt väl fungerar det i platta organisationer fulla av kunskapsmedarbetare.